Ifølge relaterede rapporter, hvis produktionsomkostningerne i USA er sat til 1, vil produktionsomkostningerne i mit land nå op på 0.96, hvilket er ret tæt på USA's. I nogle industrier, såsom tekstilindustrien, er fremstillingsomkostningerne endnu højere end i USA. I den faktiske drift vil det sandsynligvis ved et uheld skade virksomheden, hvis man blindt fortolker det at bede om fordele fra ledelsen som at reducere omkostningerne og reducere omkostningerne.
Princippet for en virksomhed til at måle sin omkostningsfordel er: under forudsætningen om at sikre samme produktværdi som sine konkurrenter, reducere virksomhedens omkostninger i forhold til sine konkurrenter, dvs. forsøge at reducere omkostningerne uden at øge differentieringen af produkter eller tjenester.
Handlingen med blindt at reducere omkostningerne uden at overveje værdien af produkter eller tjenester vil aldrig skabe virksomhedens omkostningsfordele, og nogle gange opvejer endog gevinsterne tabene, hvilket er kontraproduktivt.
I processen med omkostningsreduktionsstyring har virksomheder ofte det fænomen, at de tager sig af én ting og taber en anden, afregner regnskaber efter efteråret, stoler for meget på finansiering, ikke insisterer på kvalitet, ignorerer leverandørernes interesser og går efter overfladisk mode. osv., hvilket vil svække effekten af omkostningsreduktion og endda føre omkostningsreduktion til misforståelser.
I mit lands fremstillingsindustri er stigningen i produktionsfaktorer såsom arbejdskraft, råmaterialer og energi større end stigningen i virksomheders produktionseffektivitet, da det overordnede økonomiske miljø er trådt ind i en ny normal med mellem-til-høj hastighedsvækst, gør det stadig sværere for virksomheder at drive virksomhed. Derfor er kontinuerlig udforskning af måder at reducere omkostningerne utvivlsomt en kontrollerbar måde for virksomheder at spare sig selv på.
Men i processen med faktisk omkostningsreduktion har virksomheder nogle gange fænomenet ivrige efter hurtig succes og hurtig profit, hvilket skal vække vores årvågenhed. Misforståelserne af virksomhedens omkostningsreduktion omfatter hovedsageligt følgende aspekter.
Misforståelse 1: Udnyttelse af den stærke position på købers marked til blindt at sænke indkøbsomkostningerne, hvilket resulterer i et fald i kvaliteten af råvarer
For at reducere omkostningerne til råvarer, kalder de ofte et stort antal leverandører sammen og beder dem om at sætte priserne ned. Er leverandøren ikke enig i virksomhedens ønske, ophæves samarbejdsforholdet med det samme. Faktisk er dette en misforståelse, som virksomheder nemt kan falde i for at reducere omkostningerne.
Stillet over for denne situation måtte mange leverandører modvilligt acceptere den, men de fremsatte denne urimelige anmodning til deres upstream-leverandører i næste trin. Til sidst var der overvældende røster om prisnedsættelser i hele industrikæden.
I hele værdikæden i en virksomhed er der afhængighed mellem hvert led. Omkostningsstyringen af det næste led skal baseres på omkostningsstyringen af det forrige led. Omkostningsminimeringen af det forrige led betyder ikke, at det næste led. Omkostningerne vil også blive minimeret, for ikke at nævne, at omkostningerne for hele værdikæden også vil blive minimeret.
Nogle virksomheder forfølger ensidigt de laveste omkostningsudgifter i indkøbsprocessen, og så er de indkøbte råvarer billige og af dårlig kvalitet. Hvis omkostningsoptimeringen ganske rigtigt opnås i indkøbsprocessen alene, men omkostningerne ved produktionsprocessen stiger på grund af råvarer af dårlig kvalitet, stiger omkostningerne til salgsafdelingen, og kundetilfredsheden falder. Hvis du opsummerer disse problemer, vil du opdage, at hele Omkostningerne langs værdikæden stiger.
Hvad mere er, grundet faldet i indkøbsprisen er råmaterialerne sjuskede, og der opstår kvalitetsulykker, som fører til skader på virksomhedens brand.
Misforståelse 2: Overvej ensidigt omkostningsfordele som blot at reducere produktionsomkostningerne
De fleste ledere vil naturligvis forstå omkostninger som produktionsomkostninger og begrænse omkostningsreduktion til processen med produktionsaktiviteter og har intet andet at gøre.
Faktisk er produktionsomkostningerne i den traditionelle fremstillingsindustri kun en del af de samlede omkostninger, der tegner sig for omkring 50-70 procent , og en betydelig del af omkostningerne genereres inden for teknologisk forskning og udvikling, markedsføring , forbrugerservice mv., men de indgår ikke i omkostningsanalysen. Fik ofte lidt opmærksomhed.
Derfor, mens man er opmærksom på at reducere produktionsomkostningerne, er det nødvendigt at finde måder at reducere omkostningerne fra hele forsyningskædens perspektiv. Ellers, hvis produktionsomkostningerne er for begrænsede, vil ikke kun effekten ikke være tydelig nok, men nogle gange vil tingene blive vendt.
Misforståelse 3: Omkostningsreduktion betragtes som den laveste omkostning i alle led i hele forsyningskæden
Forsyningskæden er centreret omkring kernevirksomheden. Gennem styring af informationsflow, logistik og kapitalflow starter det fra indkøb af råvarer, fremstilling af mellemprodukter og slutprodukter og til sidst levering af produkter til forbrugerne gennem salgsnetværket. Nogle ledere mener, at virksomheder bør søge at minimere udgifterne i alle led.
Forsyningskæden er et system sammensat af en række indbyrdes afhængige værditilvækstaktiviteter i virksomheden. Omkostningerne ved hvert led påvirker hinanden, og nogle gange endda ebbe og flod. Derfor bringer gennem den gensidige koordinering og optimering af de forskellige forsyningskædeled muligheder for omkostningsreduktion og forfølger total omkostningsoptimering.
Misforståelse 4: At forstå omkostningsreduktion som en radikal reduktion af institutioner, strømlining af arbejdskraft og reduktion af fordele, og tage dette som et tegn på reformmod
Kinesiske virksomheder har normalt omfattende ledelse og lav ressourceudnyttelseseffektivitet. Derfor er en styrkelse af omkostningsstyringen afgørende for virksomhedernes lønsomhed.
Essensen af omkostningsreduktion er dog at øge input-output-forholdet målt i valuta, snarere end blindt at øge input-output-koefficienten eller blindt at reducere omkostningerne. Men det, der er beklageligt, er, at mange virksomheder er faldet i misforståelser i omkostningsstyring, især med hensyn til menneskelig omkostningsstyring. De vil have hesten til at løbe hurtigt og vil have hesten til at spise mindre græs. Er dette muligt? Resultatet kan kun være omvendt eliminering, dårlige penge driver gode penge ud og bliver en talenttræningsbase for jævnaldrende.
Enhver med en lille smule økonomisk sund fornuft bør forstå, hvad der er en passende omkostning: Jo højere afkast ved at betale et bestemt gebyr, jo lavere er omkostningerne, og hvis det betalte gebyr ikke kan give et afkast, er det spild. Omkostningerne ved ansættelsen vurderes ikke ud fra virksomhedens lønniveau, men ud fra værdien af medarbejderens bidrag til virksomheden.
Misforståelse 5: Ignorerer den vigtige indvirkning af produktudvikling og teknologisk forskning og udvikling på produktomkostningsdesign
Produktdesign tager ofte hensyn til indflydelsen fra markedskonkurrence, forbrugernes efterspørgsel, fabrikkens produktionskapacitet og råvareomkostninger. Når det færdige produkt er færdiggjort, vil 60 procent af dets omkostninger blive låst. Med hensyn til specifikke operationer kan det kun opnås ved at forbedre effektiviteten og input-output-forholdet. For at reducere omkostningerne er effekten ret begrænset.
Derfor bør virksomheder betragte forsknings- og udviklingsomkostninger som det primære led i omkostningsreduktionen i forsyningskæden og omfattende overveje designomkostninger ud fra aspekterne let adgang til råmaterialer, modne produktionsprocesser, stabil produktionseffektivitet og bekvem produktdistribution, for at reducere virksomhedernes omkostninger. Den førende strategi vinder på startlinjen.
Misforståelse 6: Manglende perspektiv og planlægning for dynamisk og omfattende omkostningsanalyse
Ud over at analysere omkostningsadfærd på et bestemt tidspunkt, skal virksomheder også overveje ændringer i de absolutte omkostninger og relative omkostninger ved værdiaktiviteter over tid. Nogle forbedringstiltag har en åbenlys effekt på omkostningsreduktion på et bestemt tidspunkt, men som tiden går, viser effekten et hurtigt dæmpningsfænomen. skrottet.
Virksomheder kan analysere omkostninger dynamisk, forudsige mulige ændringer i omkostningsdriverne for værdiaktiviteter og tage tilsvarende handlinger hurtigt for at bringe sig selv i en position med omkostningsfordele. At sikre holdbarheden af omkostningsfordele og forhindre konkurrenter i at efterligne afhænger af de kombinerede virkninger af flere faktorer, der reducerer omkostningerne. Produktskala, systematiske fordele og proprietære teknologiomkostninger er mere holdbare end andre omkostningsdrivere.
Den konkurrencefordel, der opnås gennem samspillet mellem flere værdikædeled, kan gøre det vanskeligt for konkurrenterne at efterligne og gøre det muligt for virksomheder at opretholde en varig omkostningsfordel. Derfor kan effekten af omkostningsreduktion ikke kun bedømmes på et bestemt tidspunkt.
Misforståelse 7: Modsigelser og krydseffekter af omkostningsreduktionsfaktorer
Når virksomheder reducerer omkostningerne på grund af manglen på overordnet planlægning og forudgående planlægning, resulterer det ofte i modstridende måder at reducere omkostningerne ved forskellige links.
De forsøgte at øge markedsandele og drage fordel af stordriftsfordele, men producerede en række produkter med forskellige specifikationer. Som et resultat øgede de administrationsomkostningerne og reducerede stordriftsfordele. De placerer fabrikker tæt på forbrugerne for at spare på transportomkostningerne, men produktionsomkostningerne stiger på grund af spredningen af produktionen.
På samme tid, fordi forskellen i produktomkostninger ofte påvirker dets konkurrenceevne på forskellige markeder, kan virksomheder overprise visse produkter eller kunder, mens de subsidierer priser for andre produkter eller kunder. Utilsigtet priskrydssubsidiering gør ofte, at konkurrencedygtige producenter har mulighed for at drage fordel af det.
Kina er et stort produktionsland, og emnet "Made in China" har naturligvis varet længe. På nuværende tidspunkt er avanceret fremstillingsindustri begunstiget af nationale politikker, og afhængig af sit eget industrielle grundlag kan det siges, at den har stærk udholdenhed og hurtig vækst.
Den laveste fremstillingsindustri mangler dog teknologi, mærke og markedsposition. Det kæmper for at overleve i konkurrencen. Desuden er low-end fremstillingsindustrien netop hoveddelen af mit lands fremstillingsindustri. De har ingen større gennembrud inden for teknologisk innovation og industriel opgradering. I fremtiden er det et problem, hvordan vi kan basere os på vores egne fordele, undgå mangler, bryde gennem konkurrencen gennem effektiv ressourceintegration og vinde konkurrencedygtige overskud gennem gode omkostningsreduktioner, for at skabe muligheder for det næste udviklingstrin. alle er opmærksomme på og løser .
Virksomheder bør justere indkøbsleverandørsystemet, absorbere og indføre mere avancerede leverandørstyringskoncepter og fremme en win-win-mekanisme.
