Kvalitetsinspektionsafdelingen tæller antallet af reparerede dele af hver enhed, og de månedlige data offentliggøres i henhold til fakta, og fabriksafdelingen kontrollerer strengt. Hvis problemet i den øvre proces ikke opdages i tide i den nedre proces, men findes ved levering af køretøjet, skal ikke kun den øverste proces, men også den nederste proces vurderes. Hvis et kvalitetsproblem findes i brugerens hænder, vil det blive dobbeltvurderet ved "mere kriminalitet". Funktionerne i kvalitetsinspektionsafdelingen er også blevet justeret, kun ansvarlig for den endelige inspektion af lokomotiver og design og overvågning af kvalitetsstyringssystemet og processen for hele anlægget. Filialfabrik, dens virksomhed varetages af den relevante filialfabrik. Nogle gjorde indsigelse, og nogle overtalte dem med gode ord: "Opmuntrer det ikke snyderiet på filialfabrikken? Jeg burde ikke holde opsyn!"
billede
Det er et rigtig dumt spørgsmål. For 13 år siden, da jeg studerede på GE's fabrik i USA, stillede jeg også det samme dumme spørgsmål til amerikanerne. Jeg oplevede, at der ikke er fuldtidsinspektører i mange processer, og en værkfører render rundt med en mappe i hænderne. Jeg spurgte værkføreren: "Hvem er ansvarlig for kvaliteten af dit arbejdsområde?" Links er markeret med en persons navn. "Disse fyre er ansvarlige for kvaliteten, ser du, det er mit navn," sagde han.
Så stillede jeg et mere dumt spørgsmål: "Når der er en konflikt mellem fremskridt og kvalitet, holder man så kvaliteten eller fremskridtene? Vil man ofre kvaliteten for at indhente fremgangen?" Formanden så på ham med tvivl. Jeg sagde ikke en lyd i lang tid, og sagde så: "Hvordan er det muligt, hvordan kan jeg levere ukvalificerede produkter til brugernes hænder?" Hans svar var ikke tilfredsstillende for mig, indtil jeg var ved at gå et par måneder senere, jeg opdagede lige, at medarbejderne i GE er meget ansvarlige, og de spørgsmål, jeg stillede, adskiller sig ikke fra universitetsstuderende, der stiller hr. Xiang det enkleste regneproblem . Direktøren for filialfabrikken er blevet den første kvalitetsansvarlige, og hver medarbejder på hele fabrikken skal bære det tilsvarende kvalitetsansvar. Ansvaret kan spores tilbage på ubestemt tid, selvom brugeren har brugt produktet i 10 år.
Begrebet "produktkvalitet kommer fra tørring, ikke inspektion" har gradvist slået rod i Zhuzhou-fabrikken. Efter et par måneder dukkede effekten gradvist op, antallet af omarbejder og reparationer faldt betydeligt, og kvaliteten af produkterne blev gradvist forbedret. For at konsolidere resultaterne og gøre det nye kvalitetskoncept dybt forankret i medarbejdernes hjerter, lancerede hele fabrikken en massiv "nul fejl"-kampagne.
Fabrikkens interne avis "Electric Locomotive News" offentliggjorde den fulde tekst af min artikel "Carrying the 'Zero Defect' Campaign and Improving Product Quality". Artiklen uddyber begrebet "nul defekt" i begyndelsen: "nul defekt" kan forstås som grænsebegrebet, der tenderer til nul, hvilket gør det muligt for virksomheder at have et kontinuerligt forfølgelsesmål med løbende at forbedre ledelsesniveauet; Det er også et klart og kvantificerbart ledelsesmål. Når målet er nået, er "nul defekt" realiseret; efter at målet for den nuværende etape er nået, sættes et højere mål for næste etape, således at den dynamiske fremgang løbende nærmer sig grænseværdien nul. Formålet med at udføre "Zero Defect"-aktiviteten er at dyrke medarbejdernes arbejdsstil med at stræbe efter ekspertise og perfektion, stimulere folks subjektive initiativ og eliminere alle mulige fejl.
billede
Som nævnt i temaet "nul defekt" produktion, er de fem store kvalitetsideer, der er inkorporeret i "nul defekt" produktion:
"Customer First, Competition First Market Concept",
"Det dynamiske koncept med at forfølge ekspertise og aldrig have en diameter";
"Fejl er ikke tilladt, undgå problemer før de sker";
"Alt personale selvkontrol"; "Alt personale kvalitetsansvar system";
"Kontrol og feedback".
I forsyningstemaet "nul defekt", "rektangulært kontrolsystem", "forenet planstyring" og "kvalificeret underleverandørstyringssystem". Sidst i artiklen nævnes det, at "nul defekt" er en af vores fabriks vigtigste værdier. Denne værdi er skrevet på vores virksomheds flag og flyder blandt medarbejderne (bemærk venligst, at jeg vil ændre medarbejderne til medarbejdere efter dette, fordi jeg synes, at smagen af markedsøkonomien er en smule stærkere) i blodet, og endelig danne en unik virksomhedskultur.
I et stykke tid talte fabrikkens aviser og blade og alle i værkstedet om kvalitet, som er fordelen ved statsejede virksomheder. En kvindelig arbejder tilsluttede ved et uheld en ledning til en falsk forbindelse. Lokomotivet havde et problem, efter det blev sat i drift i Beijing. Eftersalgsservicepersonalet tjekkede i et par dage, men kunne ikke finde årsagen. Det tog mere end 10 dage at finde årsagen, indtil fabrikken sendte eksperter. Relevante afdelinger beregnede, at ulykken kostede fabrikken titusindvis af yuan, og skaden på dens omdømme var endnu mere uvurderlig. Heldigvis forfulgte brugeren ikke tabet af afbrydelsen. Hvis han gjorde det, ville kompensationen være mere end titusindvis af yuan. Efter omtale forårsagede denne hændelse et stort chok på hele fabrikken, og filialfabrikken straffede den kvindelige arbejder ved at nedlægge sit arbejde i et halvt år og omskole (bemærk, det er ikke blot afskedigelse og bøde). Hvis denne sag blev lagt i fortiden, ville de fleste tro, at et lokomotiv var forbundet til en forkert linje, så der er ingen grund til at lave ballade eller ballade. 99 procent af tingene i virksomheden er små ting, og ledere laver små ting det meste af tiden. Hvis de små ting ikke bliver gjort godt, nytter det ikke noget at gøre 1 procent af de store ting godt. Fabrikken graver alle mulige småting omkring sig, hvilket er en god start.
Kina er stadig et landbrugssamfund, og det har kun et par årtier til at gå ind i den primære fase af industrialiseringen. Det er ikke noget, der kan lade sig gøre fra den ene dag til den anden, hvis den omfattende landbrugskultur gennem tusinder af år skal omdannes til en mager industriel civilisation. Hvad mere er, i tusinder af år i Kina foragtede feudale kejsere håndværkere, og håndværkere var på bunden af samfundet. Europæisk kultur er ikke tilfældet, fremragende håndværkere kan holde for evigt. Nogle adelsmænd kan også lide at lave håndlavede produkter selv. Den russiske zar Peter den Store tog engang til det hollandske skibsværft for at lære håndværk inkognito. Efter hjemkomsten underviste han i håndværket og syede endda sine egne ridestøvler. Han deltog også personligt i udformningen af Petersborgen, som forbløffede kommende generationer.
For at slippe af med kinesiske produkters dårlige ry (madein china), skal vi virkelig tage udgangspunkt i os selv. For at skabe en lean manufacturing-kultur skal vi vække social resonans. Zhang Ruimin, CEO for Haier Group, smadrede køleskabe foran fabrikken. Det, han smadrede, var ikke bare et par ukvalificerede produkter, men en dårlig vane, som folk er vant til. Den dårlige vane ved Zhuzhou Machinery Factory er reparationsvanen udviklet ved at reparere damplokomotiver i årtier. Det er sjusket, behandlet, kræsent og groft. Denne vane er gået i arv fra generation til generation. Det er virkelig umuligt at slippe af med disse dårlige vaner uden at bruge noget af den revolutionære ånd fra 1911-revolutionen (udsøgt metafor)
billede
Jeg vil blot skabe et indtryk af, at denne nye fabriksdirektør er særlig opmærksom på de "små ting" og ikke giver slip på dem, så ledere på alle niveauer føler, at "små ting" ikke kan håndteres godt, og deres job er svært at sikre. Ind imellem vil jeg gå rundt på værkstedet og lede efter de "små problemer", som alle lukker øjnene for.
I bilkarosserifabrikken sveder syv eller otte arbejdere voldsomt for at justere fladheden af siden af karosseriet. Nogle af dem bankede på, nogle stegte, og nogle sprøjtede vand for at afkøle dem. De var færdige med at justere den ene side på mindre end en time. . Direktøren for filialfabrikken så det sammen med mig, og jeg spurgte: "Er det altid gjort sådan før?" Direktøren for filialfabrikken svarede: "Ja." Jeg sagde: "Jeg så det i Tyskland, og deres håndværk ligner vores. Det er bare meget mere præcist end vores. Tyske virksomheder bruger en meterpind til at måle lysets planhed i lodrette og vandrette dimensioner, mens vi bruger vores øjne til at se, og det er slut." Mange år senere fattede min efterfølger Li Zhixuan, direktøren for fabrikken, Wen Huan, en slank fremstillingsvirksomhed med "tre finesser og en seriøsitet", sagde, at tyske eksperter mener, at kvaliteten af Zhuzhou Machinerys bilkarosseri har overgået den i Tyskland. . Det ser ud til, at så længe det er alvorligt, er der intet, Kina kan gøre forkert.
Lad flere ingeniører, der brænder for produktion og produkter, komme ind i ledelsesteamene på alle niveauer.
I 1980'erne spredte japanske produkter sig over hele verden, mens amerikanske produkter var i tilbagegang. Nogle forskere gennemførte en sammenlignende undersøgelse af japanske og amerikanske virksomheder og fandt ud af, at 90 procent af formanden for japanske virksomheder var ingeniører, og de behandlede virksomhedens produkter, som om de var deres egne børn. ; mens 90 procent af bestyrelsesformændene i amerikanske virksomheder er revisorer og advokater, og de er mere opmærksomme på data og resultater. De to holdninger fører til forskellige resultater, hvilket får amerikanske iværksættere til at reflektere. Ved et middagsselskab mere end 10 år senere, Ke Ailun, formand og administrerende direktør for DuPont, Fu Chengyu, formand for Sinopec, Ning Gaoning, formand for COFCO, Liu Shunda, formand for Datang Power, og Song Lixin, præsident for Yingcai magasin osv. , talte alle lidt om deres dybeste forståelse for at lede en virksomhed. Det, der imponerede mig mest, var fru Ke Ailuns ord: "I årenes løb er DuPonts nye produkter dukket op efter hinanden, og virksomheden har udviklet sig hurtigt. Dette er ikke uafhængigt af min langsigtede karriere som ingeniør. ."
Snart blev en gruppe ingeniører, der elsker produkter og er besat af teknologi, direktører for Zhuzhou-filialer. De var ledereliterne på mellemniveau på Zhuzhou-fabrikken på det tidspunkt. Deres stil med at være opmærksom på detaljer og stræbe efter ekspertise har påvirket mange græsrodsmedarbejdere.
