Der er et fænomen på arbejdspladsen kaldet "Crab Effect". Mennesker, der har fisket til krabber, ved måske, at hvis du lægger en gruppe krabber i en bambuskurv, behøver du ikke at dække den, kan krabberne ikke gennemgå. For når der er to eller flere krabber, vil hver enkelt krybe for at kravle til udgangen. Men kurvmunden er meget smal, og når en krabbe kryber til kurvmunden, vil de andre krabber gribe den med deres magtfulde kløer og til sidst trække den til det lavere niveau, hvor en anden kraftig krabbe vil træde på den og klatre op. Denne cyklus gentages, og ingen krabbe kan med succes "bryde igennem". "Krabbeeffekten" afspejler et meget specielt arbejdspladsfænomen. I fabriksteamet er det uundgåeligt, at på grund af interessekonflikter eller forskelle i koncepter, vil der blive dannet naturlige smågruppeinteresser eller værdier. Dets vigtigste egenskaber er: organisatoriske medlemmer er kortsynede, kun fokuserer på personlige interesser og ignorerer teaminteresser; Kun pleje af øjeblikkelige interesser og ignorere langsigtede interesser, undergrave hinanden, og derefter mister hele holdet gradvist motivationen til at komme videre. På denne måde 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌Factory Efficiency "klemt"
Li Chao er et nyudnævnt "hoved" på fabrikken. Fabrikens omfang er stor, men fabrikens driftseffektivitet er ikke optimistisk, og hvad der er mere forfærdeligt er, at personalets omsætning er meget stor, og medarbejderne i nogle vigtige positioner erstattes som en roterende lanterne. Fabrikschefen er bekymret for dette. Derfor blev Li Chao, der har mange års erfaring med fabriksledelse, "udnævnt i en kritisk situation" og var i luften til at udføre "ensretningsbevægelsen".
Så snart han tiltrådte, gennemførte han en omfattende "undersøgelse og undersøgelse". Efter analyse fandt Li Chao, at den grundlæggende årsag til faldet i teampræstationer ikke var den svage evne hos medarbejdere eller manglen på fabrikssystemer, men "undergravet" og ikke-samarbejd mellem hold. For eksempel for ikke længe siden forberedte Li Chao sig på at implementere en ny proces og bad hver gruppe om at udarbejde en plan. Efter sammenligning vedtog han endelig den plan, der blev indsendt af gruppe A og bad andre grupper om at gennemføre den samme plan. Resultatet var imidlertid, at undtagen for gruppe A modsatte andre grupper implementeringen af planen af forskellige grunde.
Li Chao var meget forundret over dette. Hvorfor ønskede alle ikke at samarbejde med arbejdet? Selv de afdelinger eller enkeltpersoner, der fremsatte rationaliseringsforslag, "delte had og fjender"? Efter forståelse fra mange kilder forstod han endelig. Det viste sig, at grunden til alles ikke-samarbejde var fordi de var bange for, at gruppe A ville "skille sig ud" og få flere bonusser, så der var en "åben og hemmelig kamp" om "du bygger scenen, jeg vil rive den ned", og ingen ønskede at se den anden part "stige frem for prominens" og løbe over deres hoveder.
▌ Det er al skyld af "krabbe mentalitet"
Den negative indvirkning af "krabbe -mentalitet" på fabriksstyring eksisterer objektivt. I sagen forårsagede teamet, som Li Chao er ansvarlig for på grund af denne "krabbe-mentalitet" blandt teammedlemmer, til sidst det gensidige ikke-samarbejde og endda "undergravede" opførsel blandt teamet. En sådan "intern friktion" vil ikke kun svække holdets kampeffektivitet, men også gøre forholdet mellem teammedlemmer skrøbelige og anspændte. Hvis ledere vender det blinde øje til dette fænomen eller har utilstrækkelig kognition, vil de sandsynligvis bringe deres team i en farlig situation med "dilemma".
For det første forårsager det modstand mellem teammedlemmer. At tage denne sag som et eksempel er grunden til, at andre grupper ikke kan være enige i rationaliseringsforslag fra gruppe A og har potentiel modstand, at den grundlæggende årsag er, at interessernes konflikt har forårsaget psykologien om "ingen ønsker at se den anden part stige til fremtrædende karakter", så det er vanskeligt at koordinere og samarbejde i arbejde, og "undergravning af adfærd" er forårsaget.
For det andet reducerer det udførelsen af teammedlemmer. Fordi de ikke er villige til at blive enige med andres arbejdsforslag eller andre udtalelser og modstå gennemførelsen af korrekte udtalelser af forskellige grunde, vil det bringe enorm modstand mod gennemførelsen af virksomhedens mål eller opgaver. Hvis det er et godt forslag, betaler fabrikken en god pris, fordi den ikke kan implementeres i tide.
For det tredje forårsager det tab af senior talenter. De erfarne og dygtige medarbejdere er bestemt uvillige til at arbejde i et fabriksmiljø, hvor de "undergraver" hinanden og er i konflikt med hinanden. De vil vælge at ændre job uden tøven, fordi de er utilfredse med et sådant arbejdsmiljø. F.eks. I fabrikken, der ledes af Li Chao i sagen, "er personalets omsætning meget stor, og medarbejderne i nogle vigtige positioner erstattes som en roterende lanterne." Det er netop på grund af utilfredsheden af talenter med det arbejdsmiljø, at tabet er forårsaget, og vi skal være årvågen.
De tre tricks for at slippe af med "krabbe -mentaliteten"
1. Opret en virksomhedskultur af enhed og samarbejde
Manglen på virksomhedskultur er resultatet af "undergravningen" af hinanden og manglen på samarbejde mellem hold. Med andre ord har ledere undladt at opbygge en god "enhed og samarbejde" atmosfære, så teammedlemmer opgiver personlige fordomme og fokuserer på virksomhedsinteresser. Derfor, når teamet har en "krabbe -mentalitet", er den højeste prioritet for ledere at gribe ind i tiden, begynde at opbygge en virksomhedskultur af enhed og samarbejde og dyrke holdets ånd af samarbejde. Ledere kan bruge forskellige former for træning, udendørs udviklingstræning osv. For at få medarbejderne til sidst at forstå, at karakteren "人" er baseret på gensidig støtte. Kun med gensidig støtte kan der dannes samarbejde, så teamet kan danne en fælles styrke og maksimere deres egen værdi.
2. Opret et samlet mål for virksomhedsudvikling
Det samme mål vil føre til det samme tempo. Hvis udviklingsmålene insisterede på af holdene er inkonsekvente, er det let at "træde på det forkerte trin". Desværre sætter ledere i mange fabrikker enten ikke detaljerede udviklingsmål eller sætter dem, men annoncerer dem ikke for medarbejderne (eller tror fejlagtigt, at virksomhedens udviklingsmål er ledernes forretning og ikke har noget at gøre med medarbejderne). Dette er et tabu i fabriksstyring. Den såkaldte "At starte en virksomhed er vanskelig, og at holde en virksomhed er endnu vanskeligere" er fordi i den tidlige fase af at starte en virksomhed har teamet en klar vision og mål, og teammedlemmers mål kan nå en konsensus, danne en fælles styrke og opnå succes. I perioden med at holde en virksomhed på grund af manglen på de samme mål for virksomhedsudvikling vil der blive dannet en situation med "kamp i reden", og alle vil begrænse hinanden for deres egne interesser. Derfor kun ved at sætte et klart virksomhedsudviklingsmål og lade enhver medarbejder vide dette mål, kan de reducere "kampe i reden".
3. Lav magt og ansvar lige
Hvorfor vises "krabbeeffekten" i dit team? Hvorfor kan dine medarbejdere ikke "tolerere" deres "kolleger" for at "klatre ud" først?
Årsagen er: uligheden af ansvar og forpligtelser. Udøvelsen af rettigheder er kun for lille, og forpligtelsen af forpligtelser er kun for tung. Kraft og ansvar supplerer hinanden. Jo større magt, jo større er ansvaret. Dine teammedlemmer skal betragte magten som et ansvar, ikke et symbol på status. Den, der klatrer mod fronten, skal have evnen og ansvaret for at føre teamet ud af situationen, så andre medlemmer af teamet kan skubbe hinanden fremad. Hvis den ene af medarbejderne klatrer ud af kurven, men ikke ønsker at tage lederens ansvar, vil de andre "krabber" ikke blive overbevist, så de vil uundgåeligt holde ham tilbage og forhindre ham i at klatre op.
