Observation på stedet er grundlaget for løbende forbedringer af fabrikken. Toyota-fabrikken har taget observation på stedet til det yderste. Selv på fabrikkens hviledag vil fabriksdirektøren tage ledelsespersonale med til stedet, lade folk stå på værkstedet og observere stille i en halv time og så pege på de områder, der skal forbedres. Kun på denne måde kan vi virkelig opnå uendelige forbedringer og opnå PDCA-cyklussen.
Personalet på vores egen fabrik lukker ofte øjnene for mange problemer, eller tror, at de er ufarlige, eller tror, at de ikke kan ændres. Der er også mange ledere, der har en tendens til at vende det blinde øje til intuitiv information og kun har en særlig forkærlighed for tal. Som følge heraf kan det være muligt at gå glip af meget, ignorere nogle vigtige spor og ikke rigtigt forstå virksomhedens reelle situation.
Som kunde bør vi gå til leverandørens websted for at forstå dens omkostningsstruktur, produktionseffektivitet og kvalitetskontrol. Som leverandør bør vi gå til kundens websted for at forstå dens produktionsproces for bedre at kunne betjene kunderne. Som peer, hvis der er mulighed for at besøge andre fabrikker, er det også en rigtig god mulighed for at lære, sammenligne og henvise til.
Virksomhedsdrift er et stort system, og alle links er tæt beslægtede og påvirker hinanden. For produktionsorienterede virksomheder kan alle detaljer på webstedet ses i detaljer. Grundårsagen til ethvert større problem kan findes på webstedet. Selv hvis du tager et hurtigt kig på en begrænset tid, så længe du forstår de vigtigste punkter, kan du fuldt ud forstå de vigtigste oplysninger om fabriksdrift. Det følgende vil fortælle om, hvordan man udfører observationer på stedet i kombination med makrosystemet og ledelsesdetaljerne.
1. Atmosfære på stedet På stedet kan du først intuitivt se medarbejdernes mest autentiske mentale syn. Medarbejdere med høj moral vil danne en skarp kontrast til sjuskede og ligegyldige medarbejdere. Når man taler med arbejderne på stedet for et par ord, kan man også få et vigtigt førstehåndsindtryk af arbejdernes ansigtsudtryk og kropssprog, fordi disse direkte afspejler arbejdernes følelser og tilfredshed med fabrikken. På en fabrik, jeg besøgte, spillede de fleste af værkstederne munter musik. Umiddelbart var arbejderne meget begejstrede for deres arbejde. Når man arbejder i et så afslappet og behageligt miljø, er effektiviteten relativt højere, og kvaliteten af produkterne vil også gøre folk mere selvsikre.
Når man går rundt på værkstedet, kan man være opmærksom på, om der er ujævne travle og ledige fænomener. For eksempel, når maskinen behandles automatisk, er arbejderne inaktive i lang tid, eller nogle arbejdere på nogle arbejdsstationer venter på materialer i lang tid. Eksistensen af dette fænomen viser, at fabrikken mangler lean management, at udnyttelsesgraden af personale er lav, og ledige medarbejdere vil også påvirke andres arbejdsatmosfære. Den samlede arbejdseffektivitet er lav, og omkostningerne er bundet til at være højere.
Du bør være opmærksom på, om værkstedet er godt oplyst, om luftcirkulationen er jævn, om der er nogen ejendommelig lugt, om støjen er for høj, og om værkstedet er rent, fordi disse vil direkte påvirke stemningen i værkstedet. arbejdere, og derefter påvirke produktionseffektiviteten og produktkvaliteten. Det er svært at forestille sig, at en fabrik med en doven, deprimeret, ligegyldig atmosfære og medarbejdere, der er vrede eller ledige, kan lave gode produkter og skabe fordele.
2. Pladsudnyttelse og indretning
Mange fabrikker i Kina er ambitiøse og ønsker at gøre produktionsværkstedet så stort som muligt. Som følge heraf er udnyttelsesgraden ofte meget lav, indretningen af udstyr og processer er meget spredt, og udover at spilde plads, bliver der også flyttet materialer rundt på fabrikken på en masse unødvendige måder. De fleste fabrikker i udviklede lande ser ikke så spektakulære ud, og er endda lidt trange, men de har høj pladsudnyttelse og høj omsætningseffektivitet.
Ikke alene optager transportværktøjer plads og har høje driftsomkostninger, de tilskynder også til unødvendig materialebevægelse. Jeg så mange elektriske gaffeltrucks og manuelle gaffeltrucks travlt med at pendle rundt på en kundefabrik, men der var mange unødvendige bevægelser. For eksempel flyttes det samme parti af dele fra område A til område B til forarbejdning, flyttes derefter tilbage til område A til efterbehandling, flyttes derefter til område C til forarbejdning og til sidst flyttes tilbage til område B. Spild af transport er simpelthen ekstremt.
I princippet skal de produktionsmaterialer, der bruges på dagen, opbevares langs produktionslinjen i stedet for separat i flere lagerområder, og værktøj og værktøj skal placeres så tæt på maskinen som muligt. Fabrikslayoutet skal sikre en jævn strøm af produkter og undgå eventuelle skillevægge så meget som muligt. Hvis du ser, at materialehåndteringsafstanden er lang, håndteringsruten gentages, eller antallet af gange er højt på en fabrik, betyder det, at layoutet er urimeligt, pladsudnyttelsen ikke er ideel, og produktionslinjen er ikke så koncentreret som muligt.
3. On-site standardiseringsstandarder er den bedste stat og ensartede udførelsesreference. Uden standarder er der ingen måde at implementere, og der er intet fokus på forbedring. Der bør være mange standarder på produktionsstedet, herunder drifts- og kvalitetsstandarder, 5S og sikkerhedsstandarder, drifts- og vedligeholdelsesstandarder, proces- og omarbejdningsstandarder, sikkerhedsinventarstandarder osv.
Mange fabrikker har SOP (standardiserede driftsprocedurer). Vi kan observere, om disse standarder mangler elementer, om de er nemme at implementere, og om der er brudpunkter i midten. Tjek, om det, der er skrevet, sagt og gjort, stemmer overens, og om kvalitetskontrolpunkterne er fremhævet med iøjnefaldende skilte eller farver.
Ved at observere forskellige medarbejderes specifikke driftsproces i samme proces, kan du finde ud af, om der er forskelle, herunder rækkefølgen af handlinger, operationsstyrke, og om der er udeladelser. Forskelle indikerer, at medarbejderne mangler standardiseret driftstræning, og muligheden for produktvariation øges markant. Da jeg besøgte en leverandørs fabrik, fandt jeg ud af, at forskellige arbejdere låste de fire skruer i forskellige rækkefølger, og der var ingen standardmomentreference. Det hele var baseret på følelse. Nogle arbejdere ville låse to gange, og nogle arbejdere ville kun låse én gang. Ikke underligt, at der var kvalitetsklager, såsom at skruer faldt af, eller den ene side var låst for stramt, hvilket fik den anden side til at bøje sig.
4. Kvalitetskontrol på stedets observationer bør fokusere på værkstedets håndtering af defekte produkter. Gode fabrikker vil afsløre problemer i stedet for at dække over defekte og affaldsprodukter. For eksempel kan fokusering af affaldsmaterialer med lys eller markering af dem med røde etiketter umiddelbart fortælle, om affaldsmaterialer stiger, eller om en bestemt del af produktionsprocessen producerer defekte produkter.
Jeg så en masse defekte produkter i et hjørne af en fabrik. Ud fra støvet på dem kan det ses, at de har været akkumuleret i ret lang tid, men der er ingen tegn, der forklarer årsagen til og problemet med defekten. Da jeg spurgte arbejderne på stedet, sagde de, at de ting havde været der i flere måneder, og ingen vidste, hvad problemet var, og ingen håndterede det. Da jeg spurgte, hvordan man håndterer defekte produkter, var svaret, at nogen ville omarbejde dem, og ingen ville gå ind i årsagen til defekten. Hvem ville vove at samarbejde med en fabrik med så kaotisk kvalitetsstyring?
Sporbarheden af igangværende arbejde og halvfabrikata kan også let ses på stedet. På en god fabrik har hver komponent et kort eller et dokument til at følge strømmen, der angiver kilden, den person, der håndterede behandlingen, det anvendte udstyr og andre oplysninger. Hvis der findes et problem i en proces, kan det nemt spores tilbage til kilden, hvilket også er praktisk til forbedring.
Graden af beskyttelse af delene af arbejderne på stedet kan bruges til at bedømme nøjagtigheden af produktets kvalitetsstyring. Jeg så rotorerne tilfældigt placeret på cementgulvet i en elmotorfabrik uden nogen beskyttelsesforanstaltninger. Kvaliteten af sådanne færdige motorer kan forestilles. På den anden side er statoren placeret lodret på et træarbejdsbord, og arbejderne former den øverste del. Den emaljerede kobbertråd i bunden tager let skade af friktion og den isolerende maling, hvilket også medfører kvalitetsrisici.
Ved at observere antallet og andelen af defekte produkter er det også muligt foreløbigt at vurdere, om en fabriks kvalitetskontrolproces er kvalificeret. Da jeg besøgte en leverandør, fandt jeg omkring kl. Efter at have spurgt arbejderne, er den gennemsnitlige daglige produktion af denne produktionslinje 1,000 styk. Baseret på dette anslås det, at der er omkring 50 defekte produkter om dagen, og defektprocenten for færdigvarer er så høj som 5%. Dette viser, at der er en masse kvalitetsproblemer i de tidligere processer, som ikke er blevet opdaget, og defekte produkter har strømmet til enden. Kvalitetskontrollen er meget svag, og omkostningerne ved fabrikationsfejl skal være meget høje.
5. Visualisering
Visuel ledelse er grundlaget for mange avancerede ledelsesmetoder og er en intuitiv kommunikation af ledelsesniveauet i en produktionsvirksomhed. I en veldrevet fabrik kan visualiseringsværktøjer ses overalt. Herunder organisering og standardisering af arbejdspladsen, visualisering af resultatindikatorer, visualisering af standarddrift, visualisering af kontrolindikatorer, visualisering af automatisk fejlforebyggelse og korrektion, alarmmekanisme osv. Ved besøg bør man være opmærksom på at lede efter forskellige visualiseringsværktøjer .
Visuelle management boards kan opdeles i statiske og dynamiske management boards. Static Kanban formidler hovedsageligt organisationens langsigtede ledelsesfilosofi, mens dynamisk Kanban er den ledelsesinformation, som ledere til enhver tid skal have fat i, hvilket bedre kan afspejle en fabriks ledelsesniveau og -evne.
5S er legemliggørelsen af organisering og standardisering på stedet og er den nederste applikation af visualisering. Men på grund af forskellige årsager er de fleste kinesiske virksomheder i virkeligheden faldet i misforståelser i 5S-ledelsen. Hos en stor motorproducent er produktionsværkstedet nærmest pletfrit ved et øjekast, alle gulve er malet med smuk maling, og diverse visuelle linjer og logoer er udført rigtig godt, men der mangler kun sikkerhedsadvarselsskilte. Friktionen af vejoverfladen, der er for glat, er utilstrækkelig, og folk vil ved et uheld glide, når de går på den, og vogne og gaffeltrucks kan også glide. Sådant overfladearbejde er udført godt, men der er stadig mange sikkerhedsrisici.
6. Værktøjs- og udstyrsstatus På en god fabrik er udstyret rent og velholdt, og den relevante information om udstyret er klar med et øjeblik og opdateret i tide. På bearbejdningsværkstedet på et støberi, selvom forskellige drejebænke ikke er særlig avancerede og endda har en lang historie, kører de alle i god stand. Jeg så et kort tydeligt placeret på siden af hver maskine, som registrerede udstyrets model, købsdato, pris, leverandør, reparationsjournal, vedligeholdelsesjournal osv. Derudover blev det daglige eftersynsskema også registreret meget fuldstændigt. Nogle inspektionsskemaer registrerede tydeligt de skjulte farer, som operatøren havde fundet, samt underskrift og behandlingsplan for udstyrsafdelingen. Dette viser, at der er dannet et godartet system til udstyrsstyring og vedligeholdelse.
På en anden fabrik så jeg en stor vakuumlakeringsmaskine, der ventede på at blive repareret. Det blev sagt, at tætningsgummiringen var ældet og skulle udskiftes, men tilbehøret ville først være tilgængeligt en måned senere. Der var ingen vedligeholdelsesjournal på dette udstyr. Selvom der var en daglig inspektionsformular, blev sådanne sårbare dele ikke opdaget, før de var alvorligt ældet og ikke kunne bruges, hvilket indikerer, at inspektionen ikke var på plads eller overflødig. Fejlen i dette udstyr kunne have været advaret tidligt, og de tilsvarende forberedelser kunne være truffet, så det ikke ville forårsage en måneds nedetid og alvorligt påvirke produktion og levering.
På stedet kan du også spørge medarbejderne, om operatørerne og produktudviklerne har deltaget i købsbeslutningen af udstyret. Frontline-medarbejdere og dem, der er involveret i produktudvikling og produktion, kender bedst fordelene og ulemperne ved nyt udstyr, og de forstår også de faktiske behov i produktionslinjen bedst. På mange fabrikker besluttes indkøb af udstyr af den øverste ledelse eller udstyrsafdelingen, og der søges sjældent udtalelser fra frontlinjepersonalet, hvilket resulterer i en lang række efterfølgende problemer.
7. Forholdsregler for observation på stedet Observation på stedet er det mest direkte middel til at opdage problemer. De fleste problemer vil blive manifesteret på stedet, og der kan hurtigt foretages en foreløbig vurdering af fabrikken, hvorved den grundlæggende årsag kan spores og mange opgavers blindhed reduceres. Denne artikel diskuterer kun en lille del af de mange indhold af observation på stedet. Der er mange måder og metoder til observation på stedet og forskellige fokus, men de grundlæggende principper og forhold, der kræver opmærksomhed, er konsekvente.
1) Du kan ikke se på scenen med tonede briller, og du kan ikke gå til scenen for at finde beviser med dine konklusioner, som ofte er forudindtaget.
2) Du kan ikke bare se på overfladen af scenen. Du skal tjekke, om det, der bliver sagt, skrevet og gjort, er konsekvent, og du skal stille flere spørgsmål.
3) Se det samtidig fra et makro- og mikroperspektiv, brug en zoomet metode til at fokusere på detaljer, og brug en zoomet metode til at se på den overordnede situation.
4) Prøv ikke at tage noter, hvilket vil påvirke kontinuiteten i observation og tænkning, og vil også få personalet på stedet til at føle sig nervøse.
